Управление цепочками поставок, производственный план и корпоративные техстандарты

Закупка с выбором нескольких победителей  – это одна из самых интересных правоприменительных практик доступных в сфере действия 223-ФЗ.  Оказалось, что в период экономической нестабильности она приносит существенные результаты и помогает повысить реальную эффективность компании.

• В рамках 223 ФЗ по итогам конкурентной закупки заказчик вправе заключить договоры с несколькими участниками в порядке и в случаях, которые установлены в его положении о закупке.

Полезный опыт ПАО «Ростелеком» был недавно представлен в рамках цикла передач «ПРО Закупки» (это новый авторский проект гендиректора «БФТ-Холдинг» Натальи Зейтениди, который выходит на телеканале «Про Бизнес»).

По словам вице-президента компании, директора по закупкам Татьяны Карасевой, работа с несколькими победителями в закупках, это достаточно распространенная практика, которая применяется компанией практически во всех категориях закупок. Она позволяет Ростелекому обеспечить стабильность производственных процессов. Если возникают проблемы у одного поставщика, то есть возможность оперативно переключиться на второго и третьего.

Сложность закупки с несколькими победителями может быть обусловлена рядом факторов: например – дифференцированной ценовой политикой, требованиями по локализации поставляемой продукции.

Стратегия позволяет заказчику достаточно эффективно проходить полосу внешних потрясений в виде санкций и разрыва логистических цепочек.

По некоторым категориям стратегически важных поставок предъявлялся комплекс требований сразу к нескольким вендорам.

– У нас для каждого стратегического направления существуют предквалификационные отборы. Они все открыты, и рассчитаны ориентировочно на три года. Мы это сделали, чтобы все поставщики имели возможность, даже не в рамках закупки, а на любом этапе, в любое время включиться в рейтинг, и потом поучаствовать в закупках ПАО «Ростелеком», – рассказала Татьяна Карасева. – Мы создали специальное подразделение для работы с вендорами, которое находится в постоянном поиске как импортных, так и отечественных контрагентов. Мы заключили 13 офсетных договоров, что позволяет более эффективно сотрудничать с российскими производителями.

Еще одним «антикризисным» ноу-хау Ростелекома является специальный блок по управлению цепочками поставок.

Как рассказал директор по логистике ПАО «Ростелеком» Александр Машков, вопреки ожиданиям санкционные ограничения оказали противоположный, благотворный эффект на эффективность закупок.

– Политические внешние факторы, в хорошем смысле этого слова, «заставляют» компанию двигаться по новым направлениям. Хочешь ты этого или нет, но приходится вникать в цепочку поставок исполнителя: понимать, какой у него бонус, сколько он импортирует, какие у него есть риски. Хорошо известно, что чем большей цепочкой поставок ты управляешь, тем большую эффективность ты в ней можешь найти. Это одно из направлений нашего развития: повышать качество взаимодействия с производителями на российском рынке.

В рамках оптимизационной стратегии развития Ростелекому удалось централизовать все компетенции для того, чтобы управлять цепочкой поставок: склад, транспорт, претензионная работа, договорное обеспечение, малые закупки. Одним из недавних ключевых изменений стало внедрение целевой модели управления. Были созданы центры компетенций в закупочной вертикали и в логистике. Ростелеком стал одной из первых компаний, которая учредила специальную должность «бизнес-партнера по снабжению».

С 2019 года, то есть с начала действия федеральных требования по импортозамещению ПО, для группы компаний Ростелеком реализуется внутренняя программа по импортозамещению. Она распространяется на систему закупок и систему снабжения. С 2022 года применяется федеральное требование по импортозамещению радиоэлектронной продукции выраженных в требованиях национального режима, а также в требованиях трехлетнего плана по обязательной доле российской продукции в закупках компании.

Ростелеком разработал собственную методологию заключения офсетных контрактов, и требования к выбору отечественных производителей.

В ходе глубокого анализа российского рынка был выявлен дефицит порядка 40 видов продукции, востребованной ПАО «Ростелеком». На эти позиции приходится активно искать отечественных поставщиков. Не смотря на трудности, в 2023 году компании удалось выполнить все требования по долям российских комплектующих. Также достижением стало замещение иностранного софта За два года было внедрено эффективное российское решение, которое показывает себя не хуже.

«Ростелеком» на регулярной основе использует лабораторные исследования, которые вписаны в регламент закупочной деятельности. Лаборатория нужна для тестирования закупаемой продукции и новых технологических решений.

Более того, внутри Ростелекома создан производственный кластер, в который входит порядка 15 дочерних предприятий, которые занимаются созданием стратегической номенклатуры.

Централизация позволяет вовлекать этих «выращиваемых» поставщиков в закупки компании. Действует специальная комиссия по импортозамещению, которая рассматривает реально ли создать аналог импортируемого изделия на мощностях, входящих в промышленную экосистему ПАО «Ростелеком».

Широко применяются производственные планы, именно производственный план позволяет заранее разверстать определенную долю закупаемой продукции на потенциальные возможности предприятий.

Индустриальному бизнесу крайне важно иметь долгосрочную перспективу сотрудничества с крупным заказчиком, чтобы прогнозировать свою окупаемость. Благодаря планированию потребности заказчик совместно с потенциальными исполнителями может эффективно распоряжаться доступными производственными ресурсами.

Одним из важнейших рабочих инструментов ПАО «Ростелеком» в закупках является развитая система корпоративных технических требований. Для  критически важных позиций в номенклатуре создан специальный реестр поставщиков.

По наблюдениям Ростелекома, за два года рынок поставщиков стал более сложным, поскольку его значительная часть ушла «в серую зону», и заказчику приходится работать с иным профилем компаний. В сложившихся условиях требуется развитая система предквалификационных фильтров и новые методы оценки и изучения контрагентов.

Поскольку профиль поставщика изменился, возник новый риск поставки б/у оборудования или восстановленного оборудования недобросовестными поставщиками. Ситуация усложняется тем, что в Китае (где производится львиная доля комплектующих), вторичный рынок очень широк. Во-первых, преодолеть эту проблему позволяет экспертиза с подключением лаборатории и тестированием поставок.

Второй инструмент снижения рисков – это категорийный подход и упомянутая выше работа с несколькими победителями в закупках. Когда риски диверсифицированы, то поставщик, допускающий ошибки, попросту начинает получать меньше заказов. Он это ощущает на собственных экономических оборотах и понимает, «за что». Ему приходится либо уйти с рынка, либо решать свои внутренние проблемы, которые возникли в цепочке поставок.

Также, внутри блока управления цепями поставок находится претензионный отдел. В соответствии с заключенными договорами, ведется претензионная работа. Это серьезный инструмент мотивирования поставщика к более качественному исполнению договорных обязательств, либо к переменам в его внутренних производственных процессах в лучшую сторону.

– Мы на операционном уровне, работая с поставщиками, четко проследили следующую тенденцию. На пике санкционной истории уровень сервиса поставщиков падал до 50%, а затем понемногу начал восстанавливаться и к концу второго квартала текущего года достиг 80%. То есть мы вернулись по данному показателю в 2020—2021 год. Это происходит, потому что цепочки поставок восстановились, а вместе с тем восстановились конкуренция, и количество договоров, и сервис, и сроки, – заключил Александр Машков.

Автор: Андрей Троянский